ᐈ TOC. Teoría de las restricciones: Definición y principios básicos

El Teoría de restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Teoría de las Restricciones) o también conocido como Teoría de las limitaciones, Se basa en que todo sistema productivo siempre tiene al menos un cuello de botella, o el eslabón más débil de la cadena, y su determinación es crucial para actuar sobre él, porque ese cuello de botella es el que fijará el ritmo productivo de la cadena. .

Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá una mejora en el conjunto, ya que el cuello de botella es el que marca el límite de la producción. Es por ello que la teoría de las restricciones se basa en la detección del cuello de botella y su acción.

Cualquier mejora en el cuello de botella se traducirá en una mejora en la tasa general.

¿Qué es la teoría de las restricciones?

TOC se considera una buena herramienta para empezar a actuar en la empresa desde el punto de vista de la Lean Manufacturing.

Un buen comienzo es encontrar y actuar sobre los cuellos de botella. Cualquier aumento de productividad a partir de este punto es un aumento del mismo valor en la producción total de la línea o planta.

El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, quien sentó las bases en su libro La Meta (1979), donde en forma de novela se rebelan los axiomas de esta nueva teoría. En el libro se abordan dos temas principales:

  • Capacidad de producción limitada y cuello de botella.
  • Los límites de la contabilidad de costes tradicional.

El objetivo: un proceso de mejora continua


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Descripción de producto

Escrita con un estilo de acción, THE GOAL es la apasionante novela que transforma el pensamiento de los gerentes de todo el mundo occidental. El autor ha sido descrito por la revista Fortune como un gurú de la industria y por Business

Definiciones generales de TOC

TOC se basa en varios principios básicos. Repasemoslos:

Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la clásica estructura jerárquica piramidal. Como primer principio, debemos considerar que los departamentos no deben ser islas independientes donde solo se mide su productividad local.

Un óptimo local puede resultar problemático para el resto de la empresa. Por ejemplo, una posición que está ante un cuello de botella, si produce al 100% de su capacidad de producción, creará problemas de exceso de stock e inventario, porque justo después tiene una posición límite que no es capaz de absorber toda esta producción.

Es por esto que la clásica estructura piramidal puede generar problemas en toda la empresa, si un gerente medio busca el 100% de su departamento o dominio, puede generar más problemas que beneficios. Debemos abandonar la noción de óptimo local para buscar el óptimo global.

TOC cree que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su eslabón más débil, su cuello. Con lo que considera que todos los esfuerzos deben concentrarse precisamente en estas «limitaciones del sistema». Primero debe ubicarlos, lo que generalmente no es trivial, y luego actualizarlos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no se descompongan.

TOC ofrece un sistema de proceso de mejora continua simple que consiste en Cinco etapas de concentración ( 5FS ) que mostramos a continuación.

Higo.  1. Cinco etapas de desarrollo

  • Determinación de limitaciones del sistema o cuellos de botella en el proceso productivo. El cuello de botella es la parte más lenta del proceso de producción. Si el proceso de producción tiene varias secciones claramente definidas, cada sección tendrá un cuello de botella.
  • Decide qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades en función de la inversión que se requiera. Lo más económico puede ser actuar para tener el puesto a máxima producción. El mantenimiento preventivo apropiado y la gestión de los tiempos de producción pueden ser opciones de tratamiento.
  • Tomar todas las demás decisiones sujetas a esta limitación.
  • Levantar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo (comprar máquinas, crear un segundo trabajo, …) para generar más producción.
  • Una vez actuado analizar si el puesto sigue siendo una limitación, si deja de serlo, es porque otro puesto supone el cuello de botella, por tanto sería necesario volver al primer punto con este puesto.

Lo mismo ocurre con el contabilidad de costos clásica. En una empresa grande donde hay muchas líneas de productos, algunas líneas pueden no ser rentables desde el punto de vista tradicional de los costos.

La tendencia natural sería cerrar esa línea, y lo que suele ocurrir es que todos esos costos no desaparecen, sino que se redistribuyen entre el resto de líneas de productos. Por tanto, es posible que otra línea deje de ser rentable porque adquiera costos que fueron asignados a la primera línea.

Esto se resuelve con una gestión de costes globalizada, orientada a flujo de caja general de la empresa, en lugar de la contabilidad específica de una línea de productos o un departamento.

Este enfoque de la teoría de la limitación choca con el enfoque tradicional de la contabilidad de costos, en el que cada eslabón de la cadena está preparado para trabajar al máximo independientemente de lo que sea óptimo para todo el proceso.

Contabilidad de débito (contabilidad de desempeño) es el enfoque contable de TOC. El COT desarrolla o adopta tres conceptos y los «combate» contra la contabilidad de costos clásica:

  • Débito = Ingresos – Gastos absolutamente variables.
  • Beneficio neto = Débito – Gastos operativos
  • Retorno de la inversión ROI = Ingresos netos / inversión

Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista contable:

  • ¿Aumentar el rendimiento (rendimiento)?
  • ¿Reducir los gastos operativos?
  • ¿Incrementar el retorno de la inversión?

Un principio de TOC que no concuerda con la contabilidad convencional es que la reducción de costos es limitada; demasiado énfasis en la reducción de costos puede poner en riesgo la empresa. Y los gastos fijos son difíciles de reducir, lo que los excluye de la evaluación de las decisiones comerciales.

Podemos declarar el axiomas o Principios sobre los que trabaja la TOC o la Teoría de las Limitaciones:

  • Lo realmente importante es que el flujo de producción esté equilibrado, hay que enfocarse más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los trabajos.
  • La producción de una estación SIN cuello de botella debe estar condicionada al cuello de botella de su línea. La sobreproducción de un cuello de botella de NO genera un inventario innecesario, pasivos paralizados y más problemas que soluciones.
  • Cada minuto desperdiciado debido a un cuello de botella es un minuto desperdiciado en la fábrica.
  • Un minuto ahorrado de un proceso que no implica limitación es inútil, es un espejismo, no afectará a un aumento de producción ya que otra posición limita la capacidad.
  • Con base en los puntos anteriores, se puede decir que el cuello de botella limita la facturación de la empresa y rige el inventario.
  • En TOC, los conceptos de lote de procesamiento y lote de transferencia son de particular importancia.
    • El lote de proceso es lo que produce una estación de trabajo entre dos preparaciones seguidas, generalmente es de gran tamaño, para evitar el tiempo de inactividad de la configuración para máquinas grandes.
    • El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un artículo a otro trabajo.
    • En los sistemas de producción convencionales, los dos lotes son generalmente del mismo tamaño, lo que aumenta el tiempo total de fabricación y el inventario actual.
    • Debemos apuntar a tamaños de transfer lo más pequeños posible, de esta manera se reduce el tiempo de entrega. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística específica de un momento dado.
  • El equipo de mantenimiento debe dar la máxima prioridad a los puestos que son restricciones.

En el siguiente video, te mostramos un resumen de los principales puntos de la teoría de limitaciones:

Desventajas de la teoría de limitaciones

Una desventaja es que se debe conocer una gran cantidad de datos para poder actuar de acuerdo con los criterios de TOC. Hay que conocer los horarios de cada producto, los tiempos de instalación,….

En algunos entornos, no es fácil ubicar los límites del sistema, ya que pueden cambiar con el tiempo o con el producto específico a fabricar.

conclusión

Según la Teoría de Restricciones, la limitación de la línea de producción o el cuello de botella es el punto crítico donde deben enfocarse todas las herramientas de Lean Manufacturing (SMED, TPM, 5S, …). Este es precisamente un buen punto de partida en una implementación Lean.

Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil y concentrar todos los esfuerzos de mejora en él. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del enlace puede ser infructuoso, ya que marca el ritmo del negocio.

Es posible que con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de existir, reiniciando así el ciclo, en busca de lo nuevo. Siempre debe haber uno, de lo contrario la fábrica tendría una capacidad infinita, y eso no es posible.

El objetivo: un proceso de mejora continua

Para explorar más este tema y sacar sus propias conclusiones, aquí está el libro en el que se basa la teoría de las limitaciones:

El objetivo: un proceso de mejora continua


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Escrita con un estilo de acción, THE GOAL es la apasionante novela que transforma el pensamiento de los gerentes de todo el mundo occidental. El autor ha sido descrito por la revista Fortune como un gurú de la industria y por Business

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