Hoshin Kanri: método de implementación de políticas

Alinee los objetivos de la empresa (estrategia) con los planes de la gerencia media (táctica) y el trabajo realizado por los empleados (operaciones) para asegurarse de que todos estén tirando en la misma dirección al mismo tiempo.

¿QUÉ ES HOSHIN KANRI?

Hoshin Kanri (también llamado Implementación de políticas) es un método para garantizar que los objetivos estratégicos de una empresa impulsen el progreso y la acción en todos los niveles de la empresa. Este método elimina el desperdicio que proviene de una conducción inconsistente y una mala comunicación.

Hoshin Kanri se esfuerza por que todos los empleados vayan en la misma dirección al mismo tiempo. Lo logra alineando los objetivos de la empresa (Estrategia) con los planes de la gerencia media (Tácticas) y el trabajo realizado por todos los empleados (Operaciones).

Hoshin Kanri crea un flujo orgánico de información que recorre toda la empresa, al igual que el sistema nervioso humano recorre todo el cuerpo. Los objetivos y los KPI viajan de arriba hacia abajo, mientras que los resultados se devuelven de abajo hacia arriba.

CÓMO IMPLEMENTAR HOSHIN KANRI

Una forma de entender a Hoshin Kanri es seguir un conjunto típico de pasos de implementación.

Hoshin Kanri aligns corporate strategy with plant floor actions to increase productivity and decrease waste.

Paso uno: crear un plan estratégico

Hoshin Kanri comienza con un plan estratégico (por ejemplo, un plan anual) desarrollado por la alta dirección para promover los objetivos a largo plazo de la empresa. Este plan debe diseñarse cuidadosamente para abordar una pequeña cantidad de problemas críticos. Los principales elementos a considerar al desarrollar el plan estratégico son:

Centrarse en cinco objetivos

Concéntrese en cinco objetivos (o menos). El mero acto de escribir metas puede crear una (falsa) sensación de progreso, y más metas parecen más progreso. En realidad, una meta expresa solo intención; actuar es la parte difícil. Toda empresa tiene recursos y energía finitos … y una capacidad de atención limitada. Centrarse en una pequeña cantidad de metas hace que el éxito sea mucho más probable que desperdiciar energía en docenas de metas. O mirándolo de otra manera … si todo importa; nada es importante.

Ponga la eficacia primero

Existe una distinción bien conocida entre eficiencia y efectividad: la eficiencia es hacer las cosas correctas, mientras que la eficacia es hacer las cosas correctas. Los objetivos estratégicos deben ser efectivos: hacer lo correcto para llevar el negocio al siguiente nivel. Si un objetivo no tiene ese tipo de impacto amplio, probablemente no sea estratégico.

Entender la evolución vs. revolución

Las metas pueden ser evolutivas (metas incrementales que generalmente se logran a través de la mejora continua) o revolucionarias (cambios revolucionarios con un alcance dramático). Ambas son formas legítimas e importantes de mejora.

Obtenga un consenso de arriba hacia abajo

La alta dirección es responsable de desarrollar el plan estratégico; es una de sus responsabilidades más importantes. Pero tomarse el tiempo para consultar con la gerencia media tiene dos propósitos útiles:

  • Proporciona una perspectiva y una retroalimentación adicionales que ayudan a crear estrategias más sólidas y mejor fundamentadas.
  • Esto crea un sentido de responsabilidad compartida por el plan y una aceptación significativamente mayor por parte de la gerencia media.

Defina KPI cuidadosos

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) proporcionan los medios para realizar un seguimiento del progreso hacia los objetivos. También tienen una capacidad considerable para impulsar el comportamiento. Así que elija los KPI con cuidado. Es esencial pensar si los KPI seleccionados conducirán al comportamiento deseado sin efectos secundarios no deseados. Por ejemplo, más de una empresa ha descubierto que una búsqueda tenaz de la eficiencia puede tener consecuencias no deseadas, como un exceso de inventario (lotes más grandes significan menos cambios) y mala calidad (una presión sutil de «arreglar más tarde» se infiltra para mantener las líneas en funcionamiento).

dominar la meta

Cada objetivo debe tener un propietario: un facilitador y un entrenador que tenga las habilidades y la autoridad para llevar el objetivo hasta su finalización con éxito.

  • Como facilitador, el dueño de la meta eliminará los obstáculos y allanará el camino para el progreso.
  • Como entrenador, el dueño de la portería controlará el progreso e intercederá si las cosas se salen del camino.

Paso dos: desarrollar tácticas

A nivel departamental, los gerentes intermedios desarrollan tácticas que lograrán mejor los objetivos establecidos por la alta gerencia. Uno de los aspectos más importantes de este proceso es el «catchball»: un intercambio de ida y vuelta con la alta dirección para garantizar que la estrategia y los objetivos se comprendan bien, que exista una fuerte alineación entre la estrategia y las tácticas y que los KPI sean significativos. apropiado.

Las tácticas pueden cambiar durante el cumplimiento de la estrategia; la flexibilidad y la adaptabilidad son características importantes del proceso. Como resultado, es útil tener revisiones periódicas del progreso (por ejemplo, mensualmente) cuando se evalúan los resultados y se recalibran las tácticas.

Paso tres: actuar

En el nivel del piso de producción, los supervisores y líderes de equipo elaboran los detalles operativos para implementar las tácticas establecidas por los gerentes intermedios. Una vez más, se aplica el principio de la bola atrayente para garantizar que las actividades en el taller (y otras áreas del negocio) estén estrechamente alineadas con las tácticas y la estrategia.

Es el nivel en el que las metas y los planes se traducen en resultados. Este es Gemba (el lugar donde tiene lugar la acción real). Por lo tanto, los gerentes deben permanecer estrechamente vinculados a la actividad en este nivel (por ejemplo, practicar regularmente el “manejo de la marcha”).

Paso cuatro: revisar y ajustar

Hasta ahora, los pasos se han centrado en difundir los objetivos estratégicos a todos los niveles de la empresa; desde la alta dirección hasta el piso de producción. Igualmente importante es el flujo de información en la otra dirección: información sobre el progreso y los resultados. Es este segundo flujo el que crea un sistema de circuito cerrado, lo que permite el control y ajuste de todo el proceso.

Se debe realizar un seguimiento continuo del progreso y revisarlo formalmente de manera regular (por ejemplo, mensualmente). Estos puntos de control de progreso brindan una oportunidad para ajustar las tácticas y sus detalles operativos asociados.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Hoshin Kanri es para todos

Hoshin Kanri no es tan conocido o «popular» como algunas de las otras herramientas lean, pero es una herramienta extremadamente valiosa. Aunque este método de implementación de políticas encaja más naturalmente en un cultura lean bien desarrollada, donde la mejora continua está firmemente arraigada en todos los niveles de una empresa, prácticamente cualquier organización puede beneficiarse de sus principios fundamentales:

  • Planificación estratégica visionaria: centrarse en las cosas que realmente importan
  • Catchball: Construyendo planes viables a través del consenso
  • Medir el progreso: seleccionar cuidadosamente los KPI que conducirán al comportamiento deseado
  • Cerrando el ciclo: usando un monitoreo regular para mantener el progreso en el camino correcto

Beneficios de una estructura de gestión plana

Debería ser bastante obvio que una estructura de gestión plana es beneficiosa para Hoshin Kanri. Cuantos menos niveles haya, más fácil será la cascada de objetivos y menos oportunidades habrá para que la estrategia se reduzca a través de capas sucesivas de traducción. Menos capas también significan una toma de decisiones más rápida.

Algunas organizaciones muy grandes tienen estructuras de gestión planas. Uno de los más conocidos es Nucor Steel, que tiene aproximadamente 12,000 empleados y solo cuatro niveles de administración entre el CEO y los empleados de nivel de línea. De hecho, una broma común es que puedes pasar de conserje a CEO de Nucor con solo cinco promociones. Por el contrario, una empresa típica de Fortune 500 tiene entre 8 y 10 niveles de gestión.

Crea una visión compartida

Las personas se desempeñan mejor cuando tienen un propósito. Cuando entienden no solo qué hacer, sino por qué es importante. Uno de los beneficios de Hoshin Kanri es que puede ayudar a crear ese propósito; proporcionando enfoque y dirección para objetivos específicos e importantes.

Por lo tanto, vale la pena esforzarse en crear una visión compartida del plan estratégico (el estado futuro; el destino) y las tácticas asociadas (la forma de llegar allí). Asegúrese de que tantos empleados como sea posible tengan la oportunidad de comprender por qué los objetivos estratégicos son importantes y cómo las tácticas y los detalles operativos apoyan esos objetivos.