Metodología Kaizen: Significado y ejemplos

Crear una cultura Kaizen o de mejora continua en la que todos los empleados participen activamente en la mejora de la empresa supone una gran oportunidad de diferenciación en nuestra organización que favorecerá nuestra posición en el mercado.

¿Qué es la filosofía KAIZEN?

Kaizen  significa mejora continua, y es una estrategia en la que los empleados de todos los niveles de una empresa trabajan juntos de forma proactiva para lograr mejoras regulares e incrementales en el proceso de fabricación. En cierto modo, combina los talentos colectivos de una empresa para crear un potente motor de mejora.

LA DOBLE NATURALEZA DEL SISTEMA KAIZEN

La metodología Kaizen es parte del plan de acción y parte de la filosofía.

  • Como plan de acción, Kaizen se ocupa de la organización de eventos enfocados a mejorar áreas específicas de la empresa. Estos eventos involucran equipos de empleados de todos los niveles, con especial énfasis en involucrar a los empleados de planta.
  • Como filosofía, Kaizen se trata de construir una cultura en la que todos los empleados participen activamente en sugerir e implementar mejoras para la empresa. En empresas verdaderamente lean, se convierte en una forma natural de pensar tanto para los gerentes como para los trabajadores de la planta.

Kaizen trabaja de la mano con Trabajo estandarizado. El trabajo estandarizado captura las mejores prácticas actuales para un proceso, y Kaizen tiene como objetivo encontrar mejoras en esos procesos. Note el énfasis en la cadena; El trabajo estandarizado es documentación viva (evoluciona continuamente a través de Kaizen). Kaizen es parte del plan de acción y parte de la filosofía. La aplicación constante de Kaizen como plan de acción desarrolla Kaizen como filosofía.

FASES PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA

A la hora de implementar la metodología Kaizen debemos seguir unos pasos muy marcados:

  1. Establezca metas y proporcione las bases necesarias.
  2. Revise el estado actual y desarrolle un plan de mejora.
  3. Implementar mejoras.
  4. Revise y corrija lo que no funciona.
  5. Informe los resultados y determine los elementos de seguimiento.

Este tipo de ciclo de proceso Kaizen a menudo se denomina PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). PDCA aporta un enfoque científico para realizar mejoras:

  • Planificar: desarrollar una hipótesis
  • Hacer: ejecutar el experimento
  • Verificar: evaluar los resultados
  • Actue: refine su experimento; así que empieza un nuevo ciclo

Origen del método Kaizen


Si bien se piensa frecuentemente que la mejora continua se comenzó en el país nipón, no es cierto, hay pruebas que prueban que empezó a final del siglo XIX en EEU.

Tras la Segunda Guerra Mundial, y a consecuencia de la escasez de recursos en el país nipón, se desarrolló pero intensamente los programas de mejora continua (Kaizen) en el país nipón. De esta forma resaltaron Ishikawa, Imai y Ohno en la aportación y desarrollo del Kaizen en esta temporada, centrando sobre todo en la involucración del personal de planta.

La crisis del petróleo del setenta y tres hizo que las compañías niponas ganasen en eficacia y productividad a las americanas y europeas debido a los programas lean establecidos.

El autor del término Kaizen fue Massaki Imai en mil novecientos ochenta y seis. De ahora en adelante se ha estandarizado y se ha universalizado su empleo, por lo menos geográficamente, si no tanto en cuando a porcentajes de empresas.

Y desde acá ya queda unido a palabras como mejora continua, supresión del despilfarro, estandarización de procesos,… y demás axiomas Lean.

Principales obstáculos para la implementación de Kaizen

  • La emergencia. En ambientes de alta competitividad y pocos recursos la emergencia hace que se genere ‘como se pueda’, haciendo que no nos paremos a meditar en optimizaciones.
  • Se demanda una cierta polivalencia en las labores del empleado, que puede chocar con la visión tradicional del puesto de una persona o bien aun de la organización (incluido sindicatos).
  • Producir un tiempo laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer participante a los empleados de las ventajas logrados con los proyectos Kaizen. En ocasiones los cambios pueden ser vistos como amenazas por la parte del empleado respecto a su puesto.
  • Confianza en el equipo de trabajo.

Principios de la metodología Kaizen

  1. No admitir las ideas preconcebidas. No hay que admitir algo sencillamente por el hecho de que ahora sea de este modo.
  2. Valorar de qué forma desarrollar determinada actividad, en lugar de concretar como no hacerlo.
  3. Jamás retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo prioritario.
  4. No es totalmente preciso hacerlo perfecto. Debe marchar. Poquito a poco se va a ir mejorando, la mejora desde la utilización es más simple.
  5. No postergar la corrección de fallos.
  6. Localizar las ideas en la complejidad.
  7. Buscar la auténtica causa de los inconvenientes o bien de los fallos.
  8. Hacer una brain storming en conjunto de personas.
  9. Validar tras probar. No dar por hecho nada.
  10. La mejora es incesante y no tiene fin.

Conclusión Kaizen

Los programas de mejora continua no precisan de una dificultad o bien preparación técnica inusual, con lo que pueden ser abordados por cualquier empresa.

Lo que si es preciso es la participación de todos y cada uno de los estratos de la compañía. No hay un modelo único de desarrollo de estos programas, sino cada empresa debe localizar el suyo para que le resulte práctico. Lo que si que hay es una serie de componentes comunes:

El Kaizen debe descubrir los inconvenientes o bien posibles puntos de mejora.
Se deben dar diferentes soluciones o bien posibilidades a los inconvenientes para conseguir una mejora en el sistema.
Valorar cada una de las propuestas y ejecutarlas.
Darle seguimiento a las soluciones establecidas y medir sus resultados