Qué es Lean | Historia y desarrollo temprano

Lean es el concepto de fabricación/operaciones eficientes que se originó en el sistema de producción de Toyota a mediados del siglo XX. Se basa en la filosofía de definir el valor desde la perspectiva del cliente y mejorar continuamente la forma en que se entrega el valor, eliminando cualquier uso de recursos que sea un desperdicio o que no contribuya al objetivo de valor. Lean se centra en preservar el valor con menos trabajo; con el objetivo final de entregar valor perfecto al cliente a través de un proceso de creación de valor perfecto sin desperdicio. Esto se hace permitiendo que cada trabajador individual alcance su máximo potencial y, por lo tanto, haga la mayor contribución posible.

El objetivo del empoderamiento se basa en la idea de mostrar respeto hacia las personas. El respeto por las personas va más allá del simple cliente final y puede incluir a trabajadores, proveedores y la sociedad. Para el cliente final, Lean se esfuerza por maximizar el valor agregado y minimizar el desperdicio en el proceso. Lean tiene como objetivo maximizar el potencial humano al permitir que los trabajadores mejoren continuamente su trabajo. Los líderes Lean facilitan este objetivo a través de la capacitación en resolución de problemas. Ayudan a los trabajadores a crecer profesional y personalmente, permitiéndoles sentirse orgullosos de su trabajo.

En el corazón de la filosofía Lean se encuentra el concepto de “kaizen” o mejora continua. El objetivo de la mejora continua es eliminar el desperdicio en el proceso de creación de valor. Para hacer esto, los líderes Lean deben ir donde se crea valor, comúnmente conocido como gemba. En gemba, a menudo dedican su tiempo a capacitar y desarrollar a su gente. Alientan a los trabajadores a identificar activamente los problemas y buscar oportunidades de mejora.

Historia de la producción esbelta

Para comprender la historia de Lean, debe remontarse a los inicios de la fabricación moderna. Henry Ford fue el primero en incorporar verdaderamente un sistema de producción llamado «producción en masa», que fabrica grandes cantidades de productos estandarizados. Ford creó lo que llamó producción de flujo, que implica el movimiento continuo de artículos a través del proceso de producción. Ford utilizó la producción en masa para fabricar y ensamblar componentes para sus vehículos en minutos en lugar de horas o días. A diferencia de la producción artesanal, el sistema de producción en masa entregó componentes intercambiables y perfectamente ajustados. Este proceso fue muy exitoso y permitió que Ford Motor Company produjera más de 15 millones de autos Modelo T entre 1908 y 1927. Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército de los Estados Unidos adoptó el sistema de producción en masa de Ford.

En 1926, Sakichi Toyoda fundó Toyoda Automatic Loom Works. Varios años después, la empresa cambió su nombre a Toyota cuando comenzó a producir automóviles. En 1950, Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi, participó en una visita de tres meses a la planta de Ford Rouge en Dearborn, Michigan. En ese momento, la planta de Dearborn era la instalación de fabricación más grande y compleja de Ford. Producía casi 8000 automóviles por día, mientras que Toyota producía solo 2500 automóviles por año.

Después de estudiar el sistema de producción de Ford, Eiji Toyoda se dio cuenta de que Toyota no podía utilizar el sistema de producción en masa empleado por Ford. El mercado japonés era demasiado pequeño y demasiado diverso para la producción en masa. Los requerimientos del cliente iban desde autos compactos hasta los vehículos más lujosos. El sistema de producción en masa de Ford se centró en la cantidad de producción en lugar de la voz del cliente. Toyota colaboró ​​con Taiichi Ohno para desarrollar un nuevo medio de producción. Llegaron a la conclusión de que al dimensionar las máquinas correctamente para el volumen real requerido y al introducir máquinas de autocontrol, pueden producir productos más rápido, más baratos, de mayor calidad y, lo que es más importante, ¡más variedad! Ohno asumió el desafío de encontrar un compromiso entre productividad y calidad. Sus experimentos llevaron al desarrollo de varias ideas innovadoras que se conocieron como el «Sistema de producción de Toyota».

El sistema de producción de Toyota

El Sistema de Producción Toyota (TPS) se estableció sobre la base de dos conceptos: el primero se denomina «Jidoka» (puede traducirse libremente como «automatización con un toque humano»), lo que significa que cuando ocurre un problema, el equipo se detiene de inmediato. , impidiendo que se produzcan productos. El segundo es el concepto de «justo a tiempo», en el que cada proceso produce solo lo que necesita el siguiente proceso en un flujo continuo.

Sistema de producción de Toyota (Lexicon, 2008)

Con Jidoka, el equipo se detiene cuando se produce un problema. Esto permite que un solo trabajador supervise visualmente y controle de manera efectiva muchas máquinas. A medida que surgen problemas, los trabajadores deben resolverlos de inmediato, de lo contrario, toda la línea de producción se detiene. Esto trae problemas a la superficie y promueve la identificación y resolución de problemas en sus causas fundamentales.

La idea detrás de «Just-in-Time» es simple: solo fabrique «lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita». Al utilizar justo a tiempo, Toyota puede producir eficientemente productos de alta calidad a través de la eliminación de desperdicios. Basado en las filosofías centrales de Jidoka y Just-in-Time, el TPS puede producir de manera eficiente y rápida productos de calidad de sonido, uno a la vez, que satisfacen completamente los requisitos de los clientes.

Principios esbeltos

Los principios Lean se introdujeron por primera vez en el libro La máquina que cambió el mundo (1991) de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos. Los autores estudiaron varios sistemas de fabricación y escribieron el libro basándose en sus observaciones en Toyota. El Lean Enterprise Institute ha resumido estos principios de la siguiente manera:

  1. 1. Especificar el valor desde la perspectiva del cliente final por familia de productos.
  2. 2. Identificar todas las etapas de la cadena de valor para cada familia de productos, eliminando en lo posible las etapas que no crean valor.
  3. 3. Haga que los pasos de creación de valor sucedan en orden estricto para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
  4. 4. A medida que se introduce el flujo, permita que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad ascendente.
  5. 5. A medida que se especifica el valor, se identifican los flujos de valor, se eliminan los pasos innecesarios y se introducen el flujo y la atracción, comience el proceso de nuevo y continúe hasta que se logre un estado de perfección en el que se cree el valor perfecto sin desperdicio.

principios magros

Figura 2: Principios Lean (Lean Enterprise Institute)

Womack y Jones recomiendan que los gerentes y ejecutivos involucrados en transformaciones lean piensen en tres cosas:

  • Objetivo: ¿Qué problemas de los clientes resolverá la empresa para lograr su propio objetivo de prosperidad?
  • Tratar: ¿Cómo evaluará la organización cada flujo principal de valor para garantizar que cada etapa sea valiosa, capaz, disponible, adecuada, flexible y que todas las etapas estén vinculadas por flujo, atracción y nivelación?
  • Gente: ¿Cómo puede la organización asegurarse de que cada proceso importante tenga a alguien responsable de la evaluación continua de este flujo de valor en términos de objetivo comercial y proceso lean? ¿Cómo pueden todos los involucrados en la cadena de valor participar activamente en operarla bien y mejorarla continuamente?

Es importante alinear el propósito, el proceso y las personas al desarrollar una organización Lean. En una organización Lean, los problemas se ven como oportunidades de aprendizaje significativas en lugar de errores que se deben barrer debajo de la alfombra. Los gerentes actúan como entrenadores y ayudan a otros a aprender sobre la identificación de problemas y practican la mejora continua a diario. Los líderes Lean también crean un entorno atractivo y de aprendizaje. Son prácticos y trabajan con su equipo en la fábrica para comprender realmente los problemas.

Alguna vez se pensó en Lean como una colección de herramientas y técnicas, pero ahora es ampliamente reconocido como una filosofía empresarial fundamental. Según Diekmann, “Lean no puede reducirse a un conjunto de reglas o herramientas. Debe ser abordado como un sistema de pensamiento y comportamiento compartido a lo largo de la cadena de valor”. El pensamiento Lean ya no se limita a la industria manufacturera. Se ha modificado y aplicado a varias otras industrias, como la industria de la construcción, la atención médica, el software y muchas más. Se ha demostrado que las organizaciones que practican Lean constantemente son más innovadoras y competitivas, lo que les permite ser más rentables y sostenibles.

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