Lean Construction: que es y como funciona

Comprenda cómo surgió la Lean Construction y cómo su uso ha sido extremadamente importante para mejorar la industria de la construcción.

¿Te has parado a pensar en la cantidad de material que se desperdicia en una obra? Probablemente haya pasado por un sitio de construcción y haya notado un exceso de material en los cubos para su eliminación, ¿no es así? ¿Y el constante aplazamiento del plazo de entrega de una obra? ¡Sin mencionar el desbordamiento del presupuesto!

Pues para solucionar esto está Lean Construction, que no es más que la mentalidad Lean aplicada a la construcción. Pero es posible que se pregunte, «¿Qué es Lean?»

Entonces, echemos un vistazo a esta metodología que ha cambiado radicalmente la industria de la construcción en todo el mundo.

¿Qué es la Lean Construction?

Bueno, comencemos por comprender qué es la metodología Lean. Es posible que hayas oído hablar de esta forma de estructurar la producción, pero aún no sabes qué es realmente. Bien, retrocedamos en el tiempo.

Aterrizamos a principios del siglo XX con la producción del modelo T de Henry Ford, siendo marcado como el inicio de la producción moderna. Años más tarde, con el final de la Segunda Guerra Mundial y un Japón muy frágil y con pocos recursos, Toyota crea un modelo de
sistema de producción basado en la eliminación de desechos y el uso consciente de la materia prima.

Este modelo llamado Toyota Production System (TPS) se convertiría más tarde en la base de lo que se conocería como Lean Manufacturing en el libro «La máquina que cambió el mundo» de James P. Womack, Daniel Roos y Daniel T. Jones. El pensamiento Lean comenzó a utilizarse fuera del entorno de la fábrica, influyendo en otras ramas de la industria.

En 1992, Lauri Koskela lleva la mentalidad lean a la construcción civil, adaptándola al entorno de una obra.

Se puede observar que Lean Construction tiene algunas peculiaridades en relación al Lean
Manufacturing, porque en la construcción el lugar de trabajo cambia para cada empresa, la mano de obra que se mueve alrededor del producto y casi no hay repetitividad de empresas.

Lean Construction es la aplicación de principios de lean thinking a las actividades de construcción, adaptando la metodología a las peculiaridades del sector. Busca reducir costos y minimizar daños a un edificio, así como agilizar el proceso para que todo se entregue a tiempo.

Diferencias entre la construcción tradicional y la Lean Construction

La principal diferencia entre el método de construcción tradicional y la construcción ajustada es conceptual. Es la forma en que miras el proceso de producción.

Mientras que en el método tradicional miramos el proceso y solo lo dividimos en subprocesos, en Lean separamos las actividades que agregan valor de aquellas que no agregan valor.

Si el cliente no está dispuesto a pagar por ninguna actividad, entonces no agrega valor. Actividades como el movimiento, el flujo de materiales, la espera y el reproceso no agregan valor al producto.

El pensamiento Lean tiene como objetivo eliminar todo el desperdicio tanto como sea posible, por lo que a menudo se usa durante la gestión de proyectos.

Taiichi Ohno, director del TPS, definió siete tipos de residuos, pero publicaciones posteriores definieron ocho tipos. Estos son:

  • Defectos
  • Superproducción
  • Espera
  • Talento no utilizado
  • Transporte
  • Inventario
  • Movimiento
  • Procesamiento adicional.

Si quieres saber más sobre estos residuos, asegúrate de echar un vistazo a nuestros 8 residuos Lean, que los explica en detalle.

Sin embargo, hay actividades que no aportan valor pero son necesarias para el proceso. El objetivo es intentar eliminar las actividades que no agregan valor y no son necesarias, así como reducir el desperdicio en otras.

Para Lean Construction, el concepto de valor está directamente relacionado con la satisfacción del cliente, no inherente a la ejecución del proceso.

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Valor percibido desde el punto de vista del cliente

Como hemos visto, el punto de partida de la Lean Construction es el concepto de valor percibido por el cliente. Así, para que una actividad se caracterice como aquella que agrega valor, debe cumplir con ciertos requisitos, tales como:

  • El cliente debe estar dispuesto a pagar por la actividad.
  • La actividad debe transformar de alguna manera el producto o servicio.
  • La actividad debe realizarse correctamente la primera vez.

El valor para el cliente es igual a la suma de los beneficios menos el costo. Cuanto mayor sea el valor percibido por el cliente, menor será el costo percibido por el cliente.

Para tener un cliente satisfecho, el desempeño de la empresa debe ser al menos igual a las expectativas del cliente.

Si la empresa puede lograr un desempeño superior a la expectativa generada por el cliente, este cliente se convertirá en un fiel soldado de esta empresa, siendo un canal publicitario, que es sin duda el objetivo de cualquier empresa.

Principios de la Lean Construction

Lean Construction tiene 11 principios desarrollados por Koskela, pero resaltemos los 5 más importantes y significativos. Ellos son:

1 – Reducir las actividades que no aportan valor

Este es sin duda uno de los principios más fundamentales para la Lean Construction. Se puede mejorar la eficiencia del proceso y reducir sus pérdidas no solo mejorando la eficiencia de la conversión y el
flujo de actividades , sino también eliminando algunas de las actividades de flujo.

Sin embargo, hay que tener cuidado de no llevar este principio al extremo, porque como hemos visto, hay actividades que no aportan valor pero son fundamentales para la eficiencia global de los procesos, como el control dimensional, la formación de la plantilla y la instalación. de dispositivos de seguridad.

En general, el primer paso para reducir estas actividades es explicitar las actividades de flujo, a través de la representación del flujo del proceso. Una vez explícitas, estas actividades pueden controlarse y, si es posible, eliminarse.

2 – Incrementar el valor del producto considerando las necesidades del cliente

Este principio está relacionado con el concepto de proceso como generador de valor. A través de este principio, se establece que las necesidades de los clientes internos y externos deben estar claramente identificadas y esta información debe ser considerada en el diseño del producto y la gestión de la producción.

Para aplicar este principio, debemos procesar el mapeo, identificando sistemáticamente a los clientes y sus requerimientos para cada etapa del proceso.

Para lograr una aplicación eficiente de este principio, hay que tener en cuenta que el cliente no es solo el cliente externo, que encargó a la empresa, sino también el equipo de trabajo posterior, que es el cliente interno.

3 – Reducir la variabilidad

Cuando se trata de variabilidad, pueden ser de tres tipos:

  • Variabilidad en procesos anteriores: se relaciona con proveedores de procesos. Ejemplo: bloques de cerámica con grandes variaciones dimensionales.
  • Variabilidad en el proceso en sí: relacionada con la ejecución de un proceso. Ejemplo: variabilidad en la duración de ejecución de una determinada actividad, a lo largo de varios ciclos.
  • Variabilidad en la demanda: relacionada con los deseos y necesidades de los clientes de un proceso. Ejemplo: Ciertos clientes de un desarrollador solicitan cambios en el diseño del edificio.

Pero, ¿por qué reducir la variabilidad? Pues claro, un producto uniforme suele traer más satisfacción al cliente, porque la calidad del producto en realidad se corresponde con las especificaciones previamente establecidas.

Si no seguimos este principio, enfrentaremos problemas en nuestra producción, aumentando la participación de actividades que no agregan valor y el tiempo requerido para ejecutar un producto principalmente por las siguientes razones:

  • Interrupción de flujos de trabajo provocada por interferencias entre equipos. Esto sucede cuando un equipo de trabajo se detiene o necesita ser trasladado a otro frente de trabajo, debido a los retrasos del equipo anterior.
  • No aceptación de productos fuera de especificación por parte del cliente, lo que resulta en reprocesos o rechazos.

4 – Reducir el tiempo del ciclo productivo

Este principio se origina en la filosofía Just in Time, creada por TPS. El tiempo de ciclo se puede definir como la suma de todos los tiempos (transporte, espera, procesamiento e inspección) para producir un producto determinado.

La aplicación de este principio está fuertemente relacionada con la necesidad de comprimir el tiempo disponible como mecanismo para forzar la eliminación de las actividades de flujo.

Para aplicar esta característica, tendremos un amplio conjunto de acciones involucradas, tales como:

  • Eliminación de actividades de flujo que forman parte del ciclo productivo.
  • Concentración del esfuerzo productivo en un menor número de unidades (lotes más pequeños), mediante la planificación y el control de la producción.
  • Cambios en las relaciones de precedencia entre actividades, eliminando interdependencias entre ellas para que puedan ejecutarse en paralelo.

5 – Simplifica reduciendo el número de pasos o partes

Este principio se utiliza a menudo en el desarrollo de sistemas de construcción optimizados. Cuanto mayor sea el número de componentes o pasos en un proceso, mayor será el número de actividades que no agregan valor.

Esto se debe a las tareas auxiliares de preparación y terminación requeridas para cada paso del proceso (por ejemplo, andamios, limpieza, inspección final, etc.), y también porque, en presencia de variabilidad, tiende a aumentar la posibilidad de interferencia entre los equipos.

Para lograr la simplificación, podemos utilizar algunas técnicas, como:

  • Utilización de elementos prefabricados, reduciendo el número de pasos para la ejecución de un elemento constructivo.
  • Uso de equipos polivalentes, en lugar de un mayor número de equipos especializados.
  • Planificación eficaz del proceso de producción, buscando eliminar interdependencias y agregar pequeñas tareas en actividades más grandes.