¿Qué es el Value Stream Map (VSM) y cuales son los pasos a seguir?

¿Sabes qué es el Value stream Map (VSM) y cuales son las principales ventajas de aplicarlo en tu empresa? SIGUE LEYENDO

¿Qué es el Value Stream Map o VSM?

El Value Stream Map es una técnica, desarrollada a partir de la Lean Manufacturing, que las organizaciones utilizan para crear una guía visual de todos los componentes necesarios para entregar un producto o servicio, con el objetivo de analizar y optimizar todo el proceso.

El proceso de creación de un Value Stream Map toma todas las personas, los procesos, la información y el inventario necesarios, y los muestra en un formato de diagrama de flujo. Al visualizar todos los elementos que intervienen en la creación de un producto o servicio, las organizaciones pueden aplicar principios lean para reducir el desperdicio en áreas específicas de sus procesos.

En este artículo, discutiremos qué es el Value Stream Map y brindaremos orientación sobre cómo desarrollar un Value Stream Map efectivo.


Value Stream Mapping: una parte esencial del kit de herramientas de LSS

A medida que las empresas y organizaciones se enfrentan a una competencia cada vez mayor y a las demandas cambiantes de los clientes, utilizan técnicas de Lean Management para mejorar en lo que hacen.

Aprender las herramientas clave de Lean Six Sigma (LSS) también puede ayudarlo en su carrera, haciéndolo más atractivo para los nuevos empleadores o mejorando el valor que brinda en su lugar de trabajo actual.

Sin embargo, es importante señalar que los mapas de flujo de valor son herramientas excelentes dentro de la metodología Lean Six Sigma. 

¿Por qué utilizamos el Value Stream Map?

El propósito del Value Stream Map es maximizar el valor y minimizar el desperdicio de varias formas diferentes, que incluyen:

  • Facilitar una comunicación y colaboración claras
  • Fomentar la mejora continua de un proceso
  • Permitir el cambio de cultura dentro de una organización
  • Creación de visualizaciones de retrasos, exceso de inventario y limitaciones de producción.

Estas ideas fueron puestas en práctica originalmente por el reconocido sistema de producción de Toyota hace unos 70 años . Toyota estableció requisitos de que cuando ocurriera un error durante un proceso automatizado, la producción se detendría inmediatamente. Y solo se haría lo necesario en cada paso del proceso. Esto les permitió mantener tanto la calidad como la velocidad en la fabricación de automóviles.

Lo que hizo que el sistema de Toyota fuera tan productivo y valioso fue que tuvo en cuenta el flujo de todo el proceso, en lugar de solo una máquina a la vez . Cada paso en el flujo informó al siguiente, aumentando la velocidad de producción a menores costos y manteniendo la calidad. Este marco todavía está en práctica en numerosas organizaciones y es una piedra angular de la industria manufacturera.

Hoy en día, Lean y Six Sigma se utilizan en todas las industrias, incluidas la atención médica, la tecnología, la fabricación y las finanzas , y existe una demanda continua de expertos con conocimientos de Lean Six Sigma. Según un estudio de PwC , el 80-90% de las tareas en los procesos comerciales típicos son un desperdicio porque no agregan ningún valor para el cliente.

Cómo hacer Value Stream Mapping (VSM)

Los clientes del servicio están interesados en que los productos o bien servicios que reciban cuenten con la máxima calidad, sean entregados en la data fijada y por el costo acordado en el caso de los productos y con los niveles de calidad en el caso de los servicios TI.

El proceso de producción no es del interés del usuario, con lo que las compañías pueden optimar dicho proceso para ahorrar costos, desechar labores que no produzcan valor, y ser más eficaces, entregando los productos o bien servicios en las condiciones que los clientes del servicio desean.

El Value Stream Mapping es una herramienta visual que deja hacerse una idea de todo el proceso de fabricación de un producto, desde la recepción de la mercadería, pasando por los procesos de fabricación y almacenamiento, hasta la entrega final del cliente del servicio. Examinando el VSM se pueden tomar resoluciones para progresar los diferentes procesos y progresar la productividad en el momento de fabricar cualquier producto, que si bien en este articulo nos vamos a centrar en la fabricación de productos, son del mismo modo amoldables a la entrega de Servicios TI

Cómo realizar el value stream mapping paso a paso

Vamos a ver ahora los pasos necesarios para realizar un value stream mapping, creando un mapa del estado actual y obtener estados futuros ideales. Todo ello para llevar a cabo un plan de mejora.

Estos pasos proporcionan a la empresa un análisis del flujo de valor, que conducirá al mejor resultado posible: un sistema de flujo de información y material eficiente e integrado.

Análisis del mapa de flujo de valor

Comprender el alcance del flujo de valor que se examina es un buen comienzo al planificar su proceso Lean o mapa de flujo de valor. Este mapa es un área única en su organización. Sin embargo, cuando se incluyen varias plantas, clientes o proveedores, se crea un mapa de nivel extendido.

Considere un mapa de nivel extendido como la vista del flujo de valores a 60,000 pies, el mapa de nivel de instalación a 30,000 pies y el mapa de nivel de proceso a 10,000 pies. Es mejor comenzar a hacer un diagrama de un mapa de nivel de instalación antes de intentar dibujar un mapa de nivel de proceso o un mapa de nivel extendido para no optimizar un área y suboptimizar otra.

Paso 1: Forme un equipo para crear el Lean Value Stream Map

Forme un equipo multifuncional de gerentes y supervisores de alto nivel de toda su empresa. Los representantes de varios departamentos, como ventas, servicio al cliente, inventario, operaciones y más, ayudarán a garantizar que la información se pueda pasar libremente de un lado a otro y que los artículos no se escapen. Considere también agregar proveedores importantes a este grupo porque una perspectiva externa puede ser útil.

  • El tamaño ideal del equipo es de unos 10 miembros. Los equipos pequeños pueden perder elementos importantes, mientras que los equipos grandes pueden terminar siendo difíciles de administrar y coordinar.

Paso 2: El lanzamiento de Kaizen – Planificación de VSM

Una vez que haya formado su equipo de VSM, su siguiente paso es realizar un evento Kaizen de tres días (consulte la Tabla 1). Kaizen es japonés y significa «cambio para mejor». Durante un kaizen, los miembros del equipo comienzan a desarrollar planes actuales y futuros.

Nota: Es importante incluir a una persona con experiencia en VSM para ayudar a facilitar el evento Kaizen.

Agenda típica de eventos de VSM Kaizen de tres días
Value Stream Map, el lanzamiento de Kaizen

En el evento kaizen, el equipo debe completar cuatro pasos importantes:

  1. Determine la familia de procesos.
  2. Dibuja el mapa del estado actual.
  3. Determine y dibuje el mapa del estado futuro.
  4. Elabora un plan para llegar al estado futuro.

Una vez que se hayan completado estos cuatro pasos y el equipo esté de acuerdo con los planes y tácticas, el equipo de VSM puede continuar con los siguientes pasos.

Paso 3: La familia de procesos – Planificación de VSM

Una familia de procesos, también conocida como familia de productos, es un grupo de productos o servicios que pasan por los mismos pasos de procesamiento o similares. Para determinar su familia de procesos, cree una matriz similar al ejemplo que se muestra en la Figura 1 a continuación.

Ejemplo de Value Stream Map o vms

Value Stream Map , la matriz de la familia de procesosEn la fila superior, escriba todos los pasos del proceso que realiza su organización desde un punto de vista de 30.000 pies.

  • En la primera columna, anote las partes (por ejemplo, componentes, unidades de mantenimiento de existencias, artículos terminados o servicios) que su organización fabrica o proporciona.
  • Coloque una X en el cuadro correspondiente si la pieza pasa por el paso de procesamiento.

Es importante que este paso se aplique a todos los equipos multifuncionales y áreas clave dentro de su empresa. Esto ayuda a garantizar que se incluyan todos los pasos vitales y que no se pasen por alto.

Paso 4: Identificar similitudes

Examine la matriz y busque secciones que tengan pasos de procesamiento similares o idénticos. También busque secciones que compartan aproximadamente el 80% de los pasos. Considere elementos que comparten muchos de los mismos pasos y procedimientos que se pueden crear juntos (por los mismos trabajadores utilizando pasos similares o relacionados) de manera más eficiente en una celda de fabricación.

Una vez que haya identificado similitudes, el equipo debe identificar en qué familia de procesos se concentrará primero. La lista a continuación representa algunas razones comunes para elegir ciertas áreas, y son áreas que el equipo de VSM debe considerar:

  • Mayor «valor por el dinero»
  • Favorece reducción en el tiempo de entrega o el inventario
  • Mayor impacto para el cliente
  • Mejora la probabilidad de éxito
  • Más visible para las partes interesadas
  • Nuevo producto o línea de servicios
  • Volumen o cantidad

Paso 5: Creación del mapa de estado actual: planificación de VSM

Para crear un mapa del estado actual, recopile los datos y la información «siguiendo el flujo» y entrevistando a las personas que realizan la tarea. Esto es beneficioso por dos razones:

  1. El equipo tendrá la oportunidad de ver todo el proceso y buscar desperdicios.
  2. Las personas que realmente realizan el trabajo (por ejemplo, operadores, ensambladores, técnicos) pueden responder preguntas y aclarar cualquier concepto erróneo o nociones preconcebidas sobre cómo se realizan las tareas.

Cuando su equipo esté «siguiendo el ritmo», asegúrese de recopilar información de alto valor de los empleados, que incluye:

  • Tiempo de ciclo o tiempo de procesamiento
  • Cambian con el tiempo
  • Fiabilidad de los equipos.
  • Rendimiento de primera pasada
  • Cantidades
  • Número de operarios y turnos
  • Información de copia impresa
  • Informacion electronica
  • Niveles de inventario
  • Tiempos de cola o espera

La información recopilada no tiene que ser perfecta ni demasiado detallada. Siempre que los datos brinden una imagen relativamente clara de los problemas principales, el equipo puede comenzar a construir su mapa de procesos Lean.

Paso 6: Comience por crear la plantilla VSM básica

Una vez que su equipo haya recopilado y revisado la información obtenida mientras «sigue el flujo», comience a dibujar el mapa del flujo de valor. La Figura 2 a continuación muestra algunos ejemplos y estrategias comunes con el desarrollo de plantillas de VSM.

Iconos comunes de VSM value stream map

Desarrollo de plantillas de Value Stream Map Las áreas clave en el mapa son:

  • La esquina superior derecha para la información del cliente
  • La esquina superior izquierda para obtener información sobre el proveedor
  • La mitad superior del papel para el flujo de información.
  • La mitad inferior para el flujo de material (o producto)
  • Las canaletas en la parte superior e inferior para calcular el valor agregado y el tiempo sin valor agregado.

Calcule el tiempo del ciclo frente al tiempo de inventario (en días) para el flujo de material e información. Cada VSM se verá ligeramente diferente según el proceso y cómo se dibujó. La Figura 3 a continuación presenta un ejemplo de un mapa de estado actual de VSM utilizado para una empresa de fabricación de metales.

Ejemplo de mapa de estado actual de VSM

Ejemplo de mapa de estado actual de asignación de flujo de valor

Si este es uno de los primeros kaizens de VSM del equipo, haga que el facilitador dibuje el mapa en una pizarra grande de borrado en seco y luego haga que los miembros del equipo dibujen cada uno de sus propios mapas en papel (idealmente con lápiz). El mapa del estado actual generalmente se completa el segundo día, pero es posible que deba perfeccionarse.

Paso 7: Creación del mapa de estado futuro

  • ¿Cuál es el tiempo takt?
    • Takt es la palabra alemana para la batuta que usa un director para controlar la velocidad, el ritmo y el tiempo de su orquesta. Takt time se refiere a la frecuencia con la que se debe producir una pieza o componente para satisfacer la demanda de sus clientes. La fórmula es el tiempo disponible (por turno) dividido por la demanda (por turno). Por ejemplo:
      • 22.000 segundos (tiempo disponible)
      • ÷ 200 piezas (demanda)
      • = 110 segundos / pieza
  • ¿Existen cuellos de botella o limitaciones?
    • A partir de la recopilación de datos  durante el kaizen, observe los tiempos de ciclo o los tiempos de procesamiento. Si alguno de estos es mayor que su takt time, tiene un candidato para un cuello de botella o restricción. Esto puede causar desperdicio de sobreproducción o trabajo en proceso (WIP) en algunas áreas, o tiempo de procesamiento adicional, como horas extra, para satisfacer la demanda.
  • ¿Dónde se puede reducir el inventario (o el tiempo de espera) o utilizar los supermercados?
    • Un supermercado es un sistema de inventario controlado: el proceso posterior retira los artículos del estante y los propietarios del proceso, aguas arriba, reponen esa cantidad en el supermercado.
    • Observe los inventarios de materias primas, WIP, existencias de reserva, existencias de seguridad y productos terminados para ver si se pueden reducir. ¿Tiene sentido instalar un sistema de reabastecimiento de supermercado?
    • La clave es encontrar formas de reducir el inventario de una manera lógica. También busque oportunidades para que el papeleo fluya y no se quede sentado, como en el procesamiento por lotes.
  • ¿Dónde puede mejorar el flujo?
    • ¿Es posible colocar materiales en una celda o evitar que los materiales se detengan y esperen? Si la mejora del flujo no es posible, ¿podría establecerse un carril de «primero en entrar, primero en salir» entre los procesos?
  • ¿Qué otras mejoras se requieren?
    • Por ejemplo, ¿es necesario mejorar la confiabilidad del equipo? ¿Son aceptables los niveles de rendimiento o calidad de la primera pasada? ¿Se necesita formación en 5S (organización del lugar de trabajo)? ¿Es necesario crear un nuevo diseño para un área?

En el VSM, coloque una ráfaga kaizen (una nota adhesiva o una burbuja de pensamiento) alrededor de cualquier elemento para indicar que se necesita una mejora. Los elementos pueden incluir baja confiabilidad del equipo o rendimiento de primer paso; tiempos de cambio prolongados; lotes grandes; cualquier desperdicio como sobreproducción, movimiento, transporte, espera, defectos o ajustes; y procesamiento adicional o superior.

Paso 8: Creación del borrador del plan de VSM

Durante un evento típico de VSM, es posible crear el plan preliminar basado en la información del mapa de estado futuro. El plan necesitará un mayor refinamiento, especialmente en la determinación de los recursos necesarios, como tiempo, personal y presupuestos. Un buen plan, como se muestra en el ejemplo a continuación, incluirá la descripción del proyecto, el nombre del líder del proyecto, los posibles miembros del equipo, un cronograma (o diagrama de Gantt ) de eventos y entregables, una estimación de los costos y el impacto, metas o beneficios.

Ejemplos de Value Stream Map en el mundo real

Para comprender mejor cuándo y cómo utilizar el value stream map, puede resultar útil analizar algunos ejemplos de casos de implementaciones del mundo real.

Por ejemplo, una empresa de fabricación de cuerdas utilizó el Value Stream Map para mostrar el diseño de su planta de fabricación. Organizaron su flujo de material, ahorrando seis minutos y medio por pedido de cable, que es el 33% del tiempo de manipulación del material.

En otro caso , los ejecutivos de una empresa de servicios de TI nunca se habían conocido en persona hasta que realizaron un ejercicio de VSM. El ejercicio de Value Stream Map los reunió y destacó las áreas en las que los procesos formales de colaboración mejorarían la comunicación en toda la organización.

A veces, las respuestas que provienen de ver todo su proceso visualizado de una manera lógica pueden arrojar luz sobre las ineficiencias y llevarlo a realizar cambios importantes que mejoran la eficiencia o incluso cambian las perspectivas sobre cómo opera su organización.